De New York Stock Exchange eist dat een besturen met alle beursgenoteerde ondernemingen „minstens eenmaal per jaar een zelfevaluatie uitvoeren om vast te echtparen of een comités en haar commissies effectief functioneren. “ 1 Het doel van dit oefening ben ervoor erbij zorgen datgene besturen word bemand en geleid met gepaste wijze; dat bestuurders, individueel en collectief, effectief zijn in het nakomen van hun verplichtingen; plus dat daarginds betrouwbare processen zijn vanwege aan een basisvereisten bij voldoen met gebieden bijvoorbeeld strategie, risicobeheer, financiële rapportage, prestatiemeting, compensatie en opvolgingsplanning. Onderzoeksgegevens suggereren dat, alhoewel veel directeuren tevreden bestaan met de taak dat zij plus hun medebestuursleden vervullen, de boardevaluaties en de feest van een directiekamer langs Board Intelligence verschillende belangrijke dimensies te kort schieten. Volgens een onderzoek van The Miles Group en het Rock Centre for Corporate Governance aan een Stanford University, beoordelen bestuurders hun board een 4 op een schaal met 1 tot 5 bij termen betreffende effectiviteit (waarbij 5 „extreem effectief“ ben en 1 „niet met allemaal effectief „). Een overgrote meerderheid (89%) gelooft dat hen board over de vaardigheden en jarenlange ervaring beschikt dat nodig is om toezicht te houden met hun bedrijf.

the boardroom

Helaas drukken respondenten tegelijk significante negatieve gevoelens uit. Bestuursevaluaties lijken niet effectief op individueel niveau. Slechts de helft (55%) van de diensten die bestuursevaluaties uitvoeren, beoordeelt individuele bestuurders en alleen een derde (36%) zijn van mening dat hun bedrijf het prestaties met individuele bestuurders zeer goed karaf beoordelen. Langduriger aandacht aan individuele beoordeling is dezelfde noodzakelijke stap om de prestaties met de groep geaggregeerd bij waarborgen. Bestuurders hebben eveneens slechts dezelfde bescheiden tevredenheid over het dynamiek betreffende de directiekamer. Slechts tweederde (64%) betreffende de bestuurders is ervan overtuigd datgene hun bestuur open positie voor nieuwe standpunten; toch de helft is ervan overtuigd datgene hun bord de vaardigheden van allemaal bestuursleden benut; en minder dan de helft (46% procent) zijn ervan overtuigd dat hen bord afwijkende meningen tolereert. Zesenveertig procent is met mening datgene een percentage van een bestuurders een te uitgestrekte invloed bezit op beslissingen van de raad van bestuur (een dynamiek deze „een bestuur binnen een raad“ werd genoemd). Het typische directeur is betreffende mening dat ten minste één collegadirecteur uit hun bestuur dienen worden verwijderd omdat die persoon niets effectief ben. Dit is verontrustende statistieken die suggereren dat dikwijls bedrijven geen raadsevaluaties benutten om een bijdrage met hun leden te optimaliseren. Bestuursevaluaties instellen doorgaans bij een beoordeling van bestuursstructuren en -processen en word vaak uitgevoerd door het general counsel of externe juridisch medewerker. Het bevat een checklist met items die openbare bedrijven moeten nakijken plus de bijbehorende standaarden. De onderzoekt bijvoorbeeld of het bedrijf is comités op de passende manier bezit gestructureerd; alsof het handelsbedrijf voldoet aan de governance-vereisten van Sarbanes Oxley, Dodd Frank en andere statelijke en regulerende statuten; en of u bedrijf zich houdt bij een reeks processen die in overeenstemming zijn met de zogenaamde beste praktijken die sedert bestuursorganen plus bepaalde groepen van aandeelhouders worden bepleit. Het moeilijkere maar ook meer waardevormende deel betreffende het evaluatieproces van de raad zijn om een bijdrage met individuele bestuurders en het interpersoonlijke en groepsdynamiek van bestuursleden bij beoordelen. Zoals de bovenstaande gegevens toegeven, wordt dit oefening heel vaak niet bij een rigoureuze manier uitgevoerd en in veel diensten is dit helemaal weggelaten, zodat bestuurders kunnen doorgaan met de echte taak van ‚bestuurslid zijn‘. Die houding ben een vergissing. Hoewel de moeilijker plus tijdrovender zijn, biedt het beoordeling met individuele leden en interpersoonlijke dynamieken de grootste kans tot verbetering door een rollen, de bijdrage en de effectiviteit van elke bestuurslid bij onderzoeken.